Что убило группу мониторов Майкла Портера? Единственная сила, которая действительно имеет значение

1. Что пошло не так?
2. Очень странная сказка
3. Аристотель деловой метафизики
4. Никакой основы или логики
5. Цель стратегии - избежать конкуренции?
6. Получение прибыли, не заслуживая их
7. Ни одно конкурентное преимущество не является устойчивым
8. Единственное безопасное место
9. Монитору не место в развивающемся мире
10. Генеральный директор-стратег как своего рода бог-воин
11. Два класса управления
12. Будущее стратегического консалтинга
13. Монитор был убит доминирующей силой: клиент

Что убило Monitor Group, консалтинговую фирму, основанную легендарным гуру бизнеса Майклом Портером? В ноябре 2012 года «Монитор» не смогла оплатить свои счета и была вынуждена обратиться за защитой от банкротства. Почему высокооплачиваемые консультанты «Монитора» не использовали известный анализ Портера с пятью силами, чтобы спасти себя?

Что пошло не так?

Была ли гибель «Монитора» чем-то неожиданным, как гром среди ясного неба? Ну, не совсем так. Спираль смерти продолжается уже некоторое время. В 2008 году консалтинговая работа Monitor резко замедлилась во время финансового кризиса. В 2009 году партнеры фирмы должны были выдать компании 4,5 млн. Долл. США и передать 20 млн. Долл. США в виде бонусов. Затем «Монитор» заняла еще 51 миллион долларов у частной инвестиционной компании Caltius Capital. управление , Начиная с сентября 2012 года, компания не могла платить ежемесячную арендную плату за свою штаб-квартиру в Кембридже, штат Массачусетс. В ноябре 2012 года Monitor также пропустил выплату процентов в пользу Caltius, что привело к дефолту нот и привело к банкротству фирмы.

Была ли это халатность, как сапожник, который забыл починить собственную детскую обувь? Пытался ли Монитор реализовать стратегию Портера и плохо ее реализовал? Или «Монитор» хорошо реализовала стратегию Портера, но эта стратегия не сработала? Если нет, то почему нет?

Были ли это оплошности, такие как погоня за доходами от консалтинга от подобных режиму Каддафи в Ливии? Или мир изменился, и Монитор не изменился? Или, как и предполагали другие, «Монитор» выбыл из рынка? Или банкротство «Монитора», как утверждали некоторые апологеты, было просто умным способом продажи своих активов «Делойту»?

Или это было, как Петр Горский написал что «даже бросающие дротики шимпанзе с завязанными глазами в рамках« Силы пяти портеров »могут выбрать бизнес-стратегию, которая будет работать так же, как это предписано доктором Портером и другими высокооплачиваемыми консультантами по стратегии?» Если это так, обречены ли другие фирмы по консультированию по вопросам стратегии? ?

Очень странная сказка

Ответы на эти интригующие вопросы странные и тревожные. Мы можем найти некоторых из них в работе консультирующего инсайдера Мэтью Стюарта и в его просветляющей, но вводящей в заблуждение, книге, Миф об управлении (Нортон, 2009).

В своей книге Стюарт рассказывает, как в 1969 году, когда Майкл Портер окончил Гарвард Бизнес Школа и пересекла реку Чарльз, чтобы получить докторскую степень в Департаменте Гарварда экономика он узнал, что «избыточная прибыль была реальной и постоянной» в некоторых компаниях и отраслях из-за барьеров для конкуренции. Для настроенных общественностью экономистов избыточная прибыль в этих удобных ситуациях с низким уровнем конкуренции была проблемой, которую нужно было решить.

Портер понял, что проблема для экономистов - это, с определенной точки зрения бизнеса, решение, которое нужно искать с энтузиазмом. Это была даже серебряная пуля. Эльдорадо бесконечной прибыли выше среднего? Это было именно то, что искали руководители - настоящий путь к толстому городу!

Зачем преодолевать трудности, связанные с фактическим проектированием и производством более качественных продуктов и услуг, а также с постоянно увеличивающейся ценностью для клиентов и общества, когда фирма может просто позиционировать свой бизнес так, чтобы структурные барьеры обеспечивали бесконечную прибыль выше среднего?

Почему бы не назвать этот трюк «дисциплиной стратегии»? Почему бы не объявить, что компания, занимающая позицию в секторе, хорошо защищенном структурными барьерами, будет иметь «устойчивое конкурентное преимущество»?

Почему бы не объявить, что нахождение этих Эльдорадо бесконечной сверхприбыли, как день за ночью, последует за тем, чтобы высокооплачиваемые стратегические аналитики проводили большой объем тщательного анализа? Какой генеральный директор не хотел бы знать, как надежно генерировать бесконечную сверхприбыль? Почему бы не создать консалтинговую фирму, которая могла бы удовлетворить эту потребность?

Аристотель деловой метафизики

Таким образом, именно в марте / апреле 1979 года Майкл Портер опубликовал свои выводы в журнале Harvard Business Review в статье, озаглавленной «Как стратегия формирования конкурентных сил», и в следующем году опубликовал очень длинную книгу. Сочинения начали революцию в области стратегии. Майкл Портер стал для новой дисциплины стратегии «то, что Аристотель был для метафизики».

Более того, новорожденная дисциплина стратегии смогла представить себя как «дисциплину, которая объединяет все другие функциональные под дисциплины управления в осмысленное целое. Он определяет цель менеджмента и управленческого образования ».

В 1983 году Портер стал соучредителем своей консалтинговой компании Monitor Group, которая на протяжении многих лет приносила сотни миллионов долларов комиссионных от корпоративных клиентов (а также клиентов в некоммерческом секторе), а также обеспечивала богатые средства к существованию для других крупных компаний. консалтинговые фирмы, такие как McKinsey, Bain и BCG.

«Среди ученых», - пишет Джоан Магретта в Понимание Майкла Портера «Он самый цитируемый ученый в области экономики и бизнеса. В то же время его идеи наиболее широко используются на практике лидерами бизнеса и правительства во всем мире. Его рамки стали основой области стратегии ».

Никакой основы или логики

Была только одна загвоздка. Какова была интеллектуальная основа этого огромного предприятия, которое позволило найти устойчивое конкурентное преимущество? Как отмечает Стюарт, ему «не хватало какой-либо основы на самом деле или логики». За исключением случаев, когда это вызвано государственным регулированием, устойчивого конкурентного преимущества просто не существует.

Портер, возможно, преследовал устойчивые бизнес-модели. Или он, возможно, искал способы достижения прибыли выше среднего. Но устойчивая прибыль выше среднего, которая может быть выведена из структуры сектора? Здесь мы находимся в мире единорогов и флогистонов. По иронии судьбы, как и в поисках Святого Грааля, тот факт, что цель столь таинственна и неуловима, иронично подтолкнул руководителей к продолжению квеста.

Обман, раскручивание, непроходимая проза и заумная математика, а также разговоры о «строгом анализе», «жестких решениях» и «трудных выборах» - все вместе, чтобы скрыть тот факт, что не было никаких доказательств того, что устойчивое конкурентное преимущество могло быть создано заранее изучая структуру отрасли.

Хотя концептуальная основа Портера могла «помочь объяснить чрезмерную прибыль в ретроспективе, она почти бесполезна для прогнозирования их в перспективе». Как отмечает Стюарт, «теории задним числом на 100 процентов точны. Тем не менее, бросая свои теории в будущее, стратеги как группа ведут себя ужасно. Хотя сам Портер мудро избегает прогнозирования, те, кто хочет воспользоваться его структурой, не могут позволить себе такую ​​роскошь. Дело не в том, что стратегам не хватает ясновидения; дело в том, что их теории на самом деле не являются теориями - это «просто» истории, чей единственный реальный вклад заключается в том, чтобы осмыслить прошлое, а не предсказывать будущее ».

Цель стратегии - избежать конкуренции?

Как все это произошло? Портер начал свою издательскую карьеру в своей статье «Как конкурентные силы формируют стратегию» в своей статье в журнале Harvard Business Review за март-апрель 1979 года с очень странным предложением: «Суть стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией». Игнорируя основополагающее понимание Питера Друкера в 1973 году о том, что Единственная действительная цель бизнеса - создать клиента. Стратегия Портера направлена ​​на то, как защитить бизнес от других конкурентов. Целью стратегии, бизнеса и бизнес-образования было найти безопасное убежище для бизнеса от разрушительных сил конкуренции.

Определив стратегию как средство победы над конкурентами, Портер рассматривал бизнес как игру с нулевой суммой. Как он говорит в своей статье HBR 1979 года: «Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных сил ... Коллективная сила этих сил определяет конечный потенциал прибыли отрасли». Для Портера максимальный потенциал прибыли отрасли - это ограниченная фиксированная сумма: вопрос только в том, кто получит какую долю.

Однако здравый бизнес «в отличие от войны или спорта в том смысле, что успех одной компании не требует от своих конкурентов провала. В отличие от спортивных состязаний, каждая компания может выбрать свою собственную игру». Как указывает Джоан Магретта, «лучшая аналогия, чем война или спорт, - это исполнительское искусство. Может быть много хороших певцов или актеров, каждый из которых выдающийся и успешный в особой манере. Каждый находит и создает аудиторию. Чем больше хороших исполнителей, тем лучше». чем больше аудитория растет, и искусство процветает ".

Здесь что-то пошло не так, как думала Портер. Цель стратегии - или бизнес или бизнес-образование - не в том, чтобы справиться с конкуренцией, то есть в конкурсе, в котором победитель выбирается из числа соперников. Цель бизнеса - повысить ценность для клиентов и, в конечном итоге, общества. Существует прямая линия от этой концептуальной ошибки в начале написания Портером до краха Монитора. Монитор не смог повысить ценность для клиентов. В конце концов клиенты поняли это и перестали платить Monitor за его услуги. Ergo Monitor обанкротился.

Получение прибыли, не заслуживая их

В теоретическом ландшафте, который изобрел Портер, вся стратегия, достойная этого названия, заключается в том, чтобы избегать конкуренции и искать прибыль выше среднего уровня, защищенную структурными барьерами. Стратегия заключается в том, чтобы выяснить, как обеспечить сверхприбыль без необходимости делать лучший продукт или предоставлять лучший сервис.

Это способ заработать больше денег, чем можно предположить по достоинству продукта или услуги, или то, что эти простые люди, не способные вести бизнес 20-го века, могут воспринимать как что-то вроде мошенничества. Однако в течение нескольких десятилетий многие компании были готовы отложить этические или социальные проблемы и заплатить большую плату за консультации, пытаясь найти безопасные и высокодоходные убежища, которые обещала теория Портера.

Хотя Майкл Портер, человек, по-видимому, является благонамеренным человеком высокой личной целостности, его рамки для дисциплины стратегии "не просто эпистемологическая черная дыра; по своей сути она антисоциальна, потому что она сохраняет сверхприбыль". и это плохо для бизнеса, потому что это не работает. Это совершает маловероятный подвиг подстрекательских бизнес-лидеров делать неправильно как своим акционерам, так и своим собратьям ».

Лишь недавно в работах Портера появилось понимание того, что создание безопасных убежищ для предприятий с бесконечной прибылью, превышающей среднюю, защищенных структурными барьерами, не выгодно для клиентов и общества с его пропаганда общей ценности , Это признание пришло, однако, еще не избавившись от какого-либо ядовитого багажа с устойчивым конкурентным преимуществом.

Ни одно конкурентное преимущество не является устойчивым

Катастрофические последствия того, что цель стратегии, бизнеса и бизнес-образования состоит в том, чтобы победить своих конкурентов в бизнесе, а не повысить ценность для клиентов, конечно же, усугубились из-за грандиозного перехода власти рынка от продавца к покупателю. В исследованиях олигополистических фирм 1950-х годов, на которых Портер основал свою теорию, выяснилось, что структурные барьеры для конкуренции широко распространены, непроницаемы и более или менее постоянны.

В последующие полвека ветры глобализации и Интернета разрушили большинство этих барьеров, оставив клиентов на рынке. За исключением нескольких областей, таких как здравоохранение и оборона, где государственное регулирование предлагает некоторую защиту, больше нет безопасных убежищ для бизнеса. Национальные барьеры рухнули. Знание стало товаром. Новые технологии стимулировали впечатляющие инновации. Выход на существующие рынки был пугающе легким. Новые продукты и новые участники внезапно пересмотрели отрасли.

«Потенциал прибыли отрасли» оказался не фиксированной величиной с единственным вопросом определения того, кто получит какую долю, а скорее высокоэластичной концепцией, резко расширяющейся в один момент или резко падающей в другой, с конкурентами и инновации, возникающие из ниоткуда. Как Клейтон Кристенсен демонстрируется в промышленности после промышленности Разрушительные инновации разрушили компанию за компанией, которая верила в свое устойчивое конкурентное преимущество.

Единственное безопасное место

Сегодняшняя бизнес-реальность заключается в том, что единственное безопасное место против бушующей инновации - это присоединиться к ней. Вместо того, чтобы рассматривать бизнес - и стратегию, и бизнес-образование - как выяснить, как победить своих известных конкурентов и защитить себя от конкуренции с помощью структурных барьеров, если бизнес хочет выжить, он должен стремиться повышать ценность для клиентов посредством непрерывных инноваций и поиск новых способов радовать своих клиентов. Эксперименты и инновации становятся неотъемлемой частью всего, что делает организация.

Фирмы как яблоко [AAPL], Amazon [AMZN], Salesforce [CRM], Costco [COST], Whole Foods [WFM] и Zara [BMAD: ITX] являются примерами известных фирм, применяющих этот подход. Они изменили концепцию итоговых показателей и саму цель фирмы, чтобы вся организация сосредоточилась на постоянном повышении ценности для клиентов за счет инноваций. Таким образом, эксперименты и инновации становятся неотъемлемой частью всего, что делает компания. Компании с этой ментальной моделью продемонстрировали постоянную способность вводить новшества и разрушать свой бизнес инновациями.

Таким образом, в непрерывных инновациях поразительно то, что этот подход не только более инновационный: он имеет тенденцию заработать больше денег , Последний момент важно иметь в виду. Несмотря на всю шумиху по поводу инноваций, если она не принесет компании больше денег, в конечном итоге она вряд ли будет процветать. Зарабатывание денег не цель, но результат должен быть для устойчивости.

Являются ли непрерывные инновации устойчивыми? Фирмы, подобные тем, о которых я упоминал, работают в течение одного или нескольких десятилетий с выдающимися результатами. Интересно то, что они постоянно разрушают других, а не разрушают сами. Выживут ли они 50 или 100 лет? Время покажет. То, что мы видим, - это то, что они работают намного лучше, чем фирмы, преследующие акционерную стоимость или сосредоточенные лишь на победе над конкурентами.

Монитору не место в развивающемся мире

В этом мире ценностное предложение предполагаемого устойчивого конкурентного преимущества, достигнутого путем изучения чисел и существующей структуры отрасли, становилось все более неправдоподобным и неактуальным. Его консультанты не были людьми с глубоким опытом в понимании того, что могут хотеть клиенты или что на самом деле связано с созданием вещей или предоставлением услуг в определенных отраслях или с тем, как внедрять инновации и создавать новые ценности.

Они были учеными, работающими по совместительству, которые пообещали найти бизнес-решения, просто изучая цифры. Они не знали, как создавать автомобили, делать мобильные телефоны или создавать отличное программное обеспечение. Это были люди, которые искали финансовые решения проблем, которые требовали реальных ответов.

Важный вопрос не в том, почему «Монитор» обанкротился? Скорее, это так: как они смогли так долго продолжать работать с таким призрачным продуктом? Ответ заключается в том, что утверждение Портера об устойчивом конкурентном преимуществе, основанном на структуре отрасли и количестве, имело огромные психологические привлекательности для высшего руководства.

Генеральный директор-стратег как своего рода бог-воин

Таким образом, теория Портера сыграла роль «имиджа генерального директора как своего рода превосходящего существа». Как отмечает Стюарт: «Для всех пионеров стратегии стратегия достигает своего наиболее совершенного воплощения в лице высшего руководства: руководителя. В стратегическое планирование заложены предположения, во-первых, что стратегия - это спорт принятия решений, включающий выбор рынков и продуктов; во-вторых, решения ответственны за все создание стоимости фирмы (или, по крайней мере, за «сверхприбыль» в модели Портера); и, в-третьих, решающим фактором является генеральный директор. Стратегия, говорит Портер, выступая от имени всех стратегов, таким образом, является «конечным актом выбора». «Главный стратег организации должен быть лидером - генеральным директором».

Стратегия ведет к «разделению мира менеджмента на два класса:« топ-менеджмент »и« средний менеджмент ». Топ-менеджмент берет на себя ответственность за« принятие решения относительно состава предприятий, которым должна следовать корпорация, и за оценку деятельности бизнес-единицы ». менеджеры. Менеджмент среднего звена просто отвечает за выполнение действий в определенных сферах деятельности ».

Понятие стратегии в том виде, в каком оно появляется, «определяет функции высшего руководства и отличает его от функций его социальных подчиненных. То, что делается на вершине организационной структуры, - это стратегическое управление. Все остальное является основной задачей оперативного управления».

Два класса управления

Специалисты по стратегии "настаивают на этом различии между стратегическим управлением и оперативным управлением более низкого порядка. Стратегическое (т. Е. Высшее) управление представляет собой сложную, рефлексивную и церебральную деятельность, которая включает в себя интерпретацию многомерных матриц. Операционное управление, напротив, требует лишь механической репликации рыночной практики, чтобы соответствовать рыночной доходности. Это форма действия, подходящая для способных, но, возможно, менее интеллектуальных типов ".

Эта картина «CEO-superdeciders» помогает оправдать их огромную компенсацию и поздравительное освещение в прессе, и опять же, она также имеет мало оснований в действительности или логике. Таким образом, стратегический бизнес продолжался так долго, отчасти потому, что он поддерживает и продвигает претензии C-suite.

Теория стратегии Портера «для руководителей то, чем древние религии были для вождей племен. Церемонии, в конечном счете, связаны с божественным правом правителей на правление - своего рода скрытая форма политической теории». Стюарт цитирует Брайана Куинна, что это «как ритуальный танец дождя». Это не влияет на погоду, которая следует, но те, кто занимается этим, думают, что это делает. ”

Будущее стратегического консалтинга

Есть ли у стратегического консалтинга будущее? Будучи по праву задуманным как искусство продумать, как компании могут повысить ценность для клиентов - и, в конечном счете, для общества - с помощью постоянных инноваций, у стратегического консалтинга большое будущее Рынок огромен, потому что большинство крупных фирм по-прежнему представляют собой иерархическую бюрократию 20-го века, которая сосредоточена на «самой глупой идее в мире»: акционерной стоимости. Они очень слабы в инновациях.

Консалтинговые компании, которые могут помочь крупным фирмам перейти в мир непрерывных инноваций в 21 веке, имеют светлое будущее. Однако, чтобы добиться успеха в этой области, консультанты должны знать кое-что как об инновациях, так и об секторах, в которых они работают, и о клиентах, которые их населяют. Простое повторение финансовых показателей или льстя генеральному директору как главному стратегу, не сделают работу. Менеджерам и консультантам придется грязно разбираться в том, что происходит на переднем крае, где выполняется работа и где клиенты знакомятся с продуктами и услугами фирмы. Чтобы процветать, каждый должен стать более креативным и более приземленным.

Что не имеет будущего, так это стратегия, задуманная как победа над конкурентами путем нахождения устойчивого сравнительного преимущества просто путем изучения структуры отрасли и манипулирования цифрами.

Монитор был убит доминирующей силой: клиент

В конце концов даже привлекательные иллюзии заканчиваются: люди видят сквозь них. Церемониальные танцы под дождем стали рассматриваться как таковые. Финансовый кризис 2008 года стал тревожным звонком, который напомнил даже укоренившимся фирмам, насколько они уязвимы. Сегодня крупные фирмы мало заинтересованы в том, чтобы платить крупные вознаграждения стратегам, чтобы найти устойчивое конкурентное преимущество, просто изучая цифры.

В конечном итоге компания Monitor получила самый сложный урок: стратегия, бизнес и бизнес-образование не сводятся к использованию химеры устойчивого конкурентного преимущества.

Монитор не был убит ни одной из пяти сил конкурентного соперничества. В конечном счете, то, что убило Монитор, было то, что его клиенты больше не желали покупать то, что Монитор продавал. Монитор был подавлен единственной доминирующей силой на сегодняшнем рынке: клиентом.

Связанные с Forbes:

Прочитайте обсуждение, которое вытекало из этой статьи:

Даже Монитор не верил в анализ пяти сил!

И читайте также:

Является ли общая ценность новой ментальной моделью для инноваций?

Удовлетворение клиентов выгодно?

Почему Клейтон Кристенсен беспокоится об Apple

Самая глупая идея в мире: максимизация акционерной стоимости

Пять больших сюрпризов радикального менеджмента

________________________

Стив Деннинг Самая последняя книга: Руководство лидера по радикальному управлению (Jossey-Bass, 2010).

Следите за Стивом Деннингом в Твиттере @stevedenning